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老板拖中层成长的后腿?
2015-06-18 09:10:54
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□我都“忙死”了,为什么就没有一中层能帮上我的忙,为我分忧解难呢?
□我在公司的时候一切都好好的,为什么一出去几天就变样了呢??#20999;?#20013;层在干吗呢?
□为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢??#20999;?#36127;责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢?
□为什么中层拿着下放的权力不用,连出门打不打车也要来问我呢?
□……

 
  1、家长专制作风强悍,大搞一言堂,禁锢了中层的主观能动性,限制了中层的水平和潜力的发挥,并使他们依附在了你的权威之下。
  这是建立在你是否刚愎自用,或在潜意识里不信任员工能力,再或者是担心中层将事情作砸的急?#34892;?#24577;上的。也就是?#25285;?#19981;管你中层的工作是多么的出色,在主管业务及管理上具有多大的能量或潜质,你都难以允许他们放开思路和手脚,积极和富创造性的各抒己见、开?#26500;?#20316;。
  如果有中层在这些方面冒犯你的“龙颜?#20445;?#20320;就可能基于自己的经验及意识作出判断,把他们的说法当作反动?#26376;?#36827;行批?#26657;?#22914;果再有中层在此基础上稍有差错的话,还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。
  久而久之,意识到“多做(?#25285;?#22810;错,少做(?#25285;?#23569;错、不做(?#25285;?#19981;错”的中层们,就可能将脑中的不同想法当口水般咽回去,一面迎合着“是?#20445;?#19968;面竖着耳朵等你作出决策发出命令。
  中层的创见和积极的心态及行为,就这样被你慢慢的抹杀,在你感觉很累无人能为你分忧解难的同时,中层们也始终难?#28304;?#21040;你渴望他们成长、成熟的预期。


  2、制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和品行的猜疑,你已经开?#23478;?#20013;层难解原由的任务责任人变换,安插亲信到中层身边打“小报告?#20445;?#30452;接插手中层部门的日常管理乃至以其它亲力亲为的措施上阵搞起了怀疑一切的“人治?#20445;?#20351;中层体悟不到起码的信任?#23567;?#20215;值感和尊重?#26657;?#20182;们即使不走,也会报着“当一天和尚撞一天钟”的消极心态得过且过。
  由于制度监管上的执行漏洞,一心食品贸易公司曾经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的事件。为此,揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了起来,四个月前小王刚?#25112;獳市场做起来,就被调离到一个处?#24551;?#22495;冲锋陷阵;新的区域经理干了不过三个月,就和B市场的区域经理做了个轮换;在欣?#32769;?#33635;的C市场,小肖身边也多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员?#20445;?#21517;为协助实为盯梢。正向成长的中层们逐渐开始了逆向成长。
  就这样,与张总不沾亲带戚的多数区域经理,在感觉不到信任和成就感的情况下,一个月内相继辞职,而?#20999;?#21160;作?#26376;?#30340;区域经理也“一不做二不休”的为自己临走敛财,一心公司由此一厥难振。


  3、你认识到了放权的?#20040;Γ?#20294;是,在放权之后你却不去维护中层权威,难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者;或者是缺乏监管过于放任中层,使他们成为了无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。
  有这样两个老总。一个对他的中层一边?#24213;拧?#20170;后这样的事情你做主就行了,不用来请示我?#20445;?#32780;另一边,却经常无论过失大小,当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头,还默许和接受一些希望出位的中层下属向自己越级汇报,乃至给他们经常安排单独的事务。如此情况下,身披被架空权威的中层形同虚设,行事近乎小心翼翼、畏首?#26041;牛?#22240;为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问,甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗?
  第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者,他甚至还对中层达到了惊人的信任程?#21462;?#22914;除非是?#25216;?#19968;些重要的客户、批复计划与报表等等之外,他每天都很少在办公?#39029;?#29616;,更多的时候都是在通过电话遥控。于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打?#24179;?#21150;公?#19994;?#33590;馆的情况,而对?#38468;?#30095;于维护和清理,对下属疏于管理,经常使手头工作一拖再拖,经常为交差慌报军情,使企业处在了极大的松散和危险当中。可以试想,有变质为放任的信任在头上罩着,中层们能在缺少了约束和专注?#38468;?#30340;压力之中,得到提高吗?


  4、你自认为自己对所有的中层一视同仁,但在?#23548;?#20013;,你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得很近,既是聚餐嘘寒问暖又是买东买西送这送那,而与?#20999;?#21482;知道闷头做事不善专营的中层保持着就事论事的上下级关系,使这些中层感到了孤立的寒意逐失与企业一起成长的?#20998;尽?br>  天清公司的市场部经理小王是个善于思考、极富创新精神,但却不善言谈不喜在工作之外与公司领?#25216;?#21516;事打成一片的人。可是,这并不代表他就是一个对老板的疏亲不在意的人。相反的是,在他每次见到公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候,心中时常就会产生功劳不少受重视太少的类似心态。于是,其工作态度慢慢发生了改变,一切不求更好只求过得去就行了。
  事实上类似天清公司小王这样的事例并不少,它们通常都是企业当家人,在忽视与不同中层之疏亲?#38468;?#19979;不自觉养成的?#24471;?#30149;。可在现实中,你?#32456;?#27491;关注和重视过这些?#38468;?#21527;?


  5、再或者?#25285;?#20320;为了与中层拧成一股同心同德的向心力,几乎和所有的中层都打成了一片,若?#20540;?#22992;妹一般的亲密,在中层出现过失需要一定力度惩戒的时候,你却将平常养成的情谊带到了工作中。这让中层摸透了你的脾性,使他们把准了你处罚他们的最高界限,由此可能滋生“犯犯错也无所谓”的懈怠想法,并不排除中层不知塌实工作而专于投机取巧情况的发生。
  ……


  6、你屈服于企业中坐大的“势力?#20445;?#23545;?#20999;?#26497;富成长潜质或已经相当出色的中层,不是根据其能力和贡献的大小做职位、薪酬和激励的?#35859;?#24615;调整,而是将他们作为自己与企?#30340;?#37096;所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象在家族企业或派系斗争明显的企业中,较为普遍的存在着,极大的影响了中层们的成长、成熟及其稳定。
  ……


  7、你是个善于识?#25319;?#20219;人唯贤的企业负责人,但,当你将某个职员推上中层的位置进行历练,并希望他能成长为你左膀右臂的时候,你却忽视了该中层也需要什么样的助手辅佐,才能成长为具备?#24846;?#32463;营管理技能的企业顶梁柱。这,既可能使一些具备?#21028;?#28508;质的中层夭折,?#37096;?#33021;使你在“用人”上多花许多学费。
  ……
 
  给企业当家人的建议
  1、如你自知刚愎作风难以更?#27169;?#20320;就不妨酌减你在企业中的权力集中度,将?#20999;?#21487;能导?#25504;?#20013;层过多接触的权力分散给你的副手,以弱化自己与中层们的频繁接触带来的?#22909;?#24433;响;如果,即使这样做了,你也收验不住自己对中层的频繁接触,你就不要吝啬对“鼓励犯错”的多讲与?#21510;埃?#23601;不要捂紧腰包舍不得重奖。
  因为如此“大棒+‘人参’?#20445;?#25110;能减少你大搞一言?#20204;?#20917;下,对中层成长造成的?#22909;?#24433;响。不过,这显然需要你根据自己的管理风格进行高层的?#25353;?#32454;”搭配,以“营造一个唱红脸一个唱白?#22330;?#27604;一个人独唱更好的管理效果。


  2、如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导人,你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的?#24471;?#30149;,你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑,转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。
  其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响,相对你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力,将可能小很多。


  3、去维护你值得放权中层的权威,而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓?#20801;?#20320;的权力。


  4、放权不是放任。要做到这点,非常重要的一点就是:你既要完善企业权力制衡的治理结构,同时自己也要接受制度的约束。如此,制度管人可?#28304;?#33258;己开始得到更好的推行。
  但这并不是?#25285;?#20320;就应?#38376;?#24320;自己作为企业所有人、领导人的某些“特权?#20445;?#30456;反,在?#34892;?#26102;候你还不妨有意的暂时离开公司一?#38382;奔洌?#20197;有意识强化中层们独立行使经营管理职能的能力。


  5、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好,你就不用再捎带上他,在许多时候,哪怕你向这个中层例行问一句“你是否参与?#20445;?#20063;会?#21592;弧?#23396;立”中层的成长产生有利影响。
  再或者,你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式,来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的成长影响。


  6、千万不用与中层逐渐深入的人情来取代制度,那只会使你的企业尝尽苦头。


  7、如果你的企业中存在坐大的势力,你就要及时的分化他们;如果你暂时还分化不了,你就要尽力顶住来自他们的压力,将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力,而不是轻易的就将他们作为企?#30340;?#26435;术斗争的牺牲品。


  8、一个好汉三个帮,你要为?#20999;?#36164;历欠缺、潜质?#21028;?#30340;年轻中层,安排可以对其下属形成?#34892;?#35843;?#32676;?#31649;理的辅佐人,而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面,任由风吹雨打。
  如果是后者,你将可能遭到“拔苗助长”的打击。
  ……
  “离开了有能力有权力的雇员,任何理想和决策都最终只是一句空谈?#20445;?#36825;是在国外CEO中广为流传的一句话。现在,不妨让我们回过头来反问一下自己:我又在怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢?
 
  短评:
  企业高层(对诸如娃哈哈之类的大多数中国企业而言,其实就是老板一个人)拖中层的后退?这怎么可能?这对总是恨中层不成钢、动辄拿中层执行力弱说事的企业BOSS们来?#25285;?#25171;死他们也不会承认。但无论承认与否,文中描述的行为在我们的企业中却是普遍存的——如果你根本没意识到这些“问题?#20445;?#21453;而更加?#24471;?#20102;问题的严重程度!


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